به گزارش وفاق ملی، پس از واگذاری امور حاکمیتی به وزارت نفت، شرکت ملی نفت ایران در عمل به یک هلدینگ بالادستی تبدیل شد، اما با ساختاری پیچیده و چندپاره اداره می‌شود. حدود ۲۳ شرکت اصلی و صدها شرکت فرعی کوچک‌تر تحت مدیریت NIOC فعالیت دارند؛ از جمله شرکت ملی مناطق نفت‌خیز جنوب که خود شامل پنج شرکت بهره‌برداری مستقل است.
مقایسه با شرکت‌های جهانی
این در حالی است که شرکت‌های بین‌المللی مانند بی‌پی و توتال ساختار خود را به چند بخش ساده تقسیم کرده‌اند، NIOC با ده‌ها شرکت نیمه‌مستقل اداره می‌شود. آرامکو عربستان نیز تمامی فعالیت‌های نفتی را تحت مدیریت واحد هدایت می‌کند. این تفاوت موجب فاصله قابل توجه در بهره‌وری و سرعت تصمیم‌گیری شده است.
پیامدهای موازی‌کاری
کارشناسان می‌گویند در مدل فعلی، گاهی دو شرکت از یک میدان نفتی تولید دارند یا چند نهاد به‌صورت موازی بر یک پروژه نظارت می‌کنند. این موازی‌کاری و نبود پاسخگویی مشخص، باعث اتلاف منابع و طولانی شدن اجرای پروژه‌ها شده است.
پیشنهاد اصلاح ساختار
بی‌پی با کاهش لایه‌های مدیریتی توانسته پیچیدگی‌های گزارش‌دهی را حذف کند و سرعت اجرای پروژه‌ها را افزایش دهد. کارشناسان داخلی نیز پیشنهاد می‌کنند که اصلاح ساختار NIOC با ادغام شرکت‌های مشابه و کاهش لایه‌های مدیریتی آغاز شود. به گفته یکی از مدیران بازنشسته شرکت ملی نفت ایران، تمرکز تصمیمات مهندسی و توسعه در یک نهاد مرکزی می‌تواند بسیاری از مشکلات کنونی را حل کند.
بزرگ‌ترین چالش صنعت نفت ایران نه کمبود منابع، بلکه پیچیدگی ساختار مدیریتی است. بدون بازطراحی سازمانی و تمرکز اختیارات در سطح بالا، شرکت ملی نفت ایران همچنان درگیر کندی، هزینه‌های تکراری و فقدان پاسخگویی خواهد بود؛ در حالی که رقبای جهانی با ساختارهای شفاف‌تر و چابک‌تر حرکت می‌کنند.
